近些年，一个现象振奋人心：民族品牌开始崛起。

华为手机在海外市场攻城略地、战果不断，波司登为代表的民族服装品牌也登陆纽约时装周，在全球掀起风潮……

“守得住初心，当得了网红”成为这些民族品牌身上耀眼的标签，它们正在成为越来越多人的“新宠”。

几家欢乐几家愁。

“鞋王”百丽从曾经的两天开1家店到一天关3家店，从市值高达1500亿元到退市，让人唏嘘不已；国内女鞋品牌老大姐达芙妮日子也不好过，如今它们与“巨亏”“关店”，甚至“倒闭”词汇紧密相连。

产品同质化、筋疲力尽的价格战、竞争力差、利润薄如刀片……这是大量企业在经济下行的宏观经济环境里忧虑的问题。

新机会在哪里？

若要把握新机会，就先看看这些年中国发生的变化。

国内各大城市密集上演人才大战、每年“双十一”购物节节节攀升的消费金额让人尖叫、正在发生剧烈的消费升级、小镇青年在崛起……

再来看一组硬数据：

尼尔森市场报告称2015年中国中产阶层突破1.09亿人，超越美国成为世界上中产人口规模最大的国家；

多项数据表明，中国已稳居世界第一大出境旅游市场、第一大出境旅游消费国；

这一切都在揭示一个真相：中国人不差钱，中国蕴藏着巨大的购买力。

这种不差钱，还反映在中国消费者在国外市场也是“挥金如土”，各种奢侈品买买买不在话下。

马云曾判断未来中国有三大主要的机会：市场化、内需提升和经济全面数据化。他的理由是中国的14亿人是一个统一市场；中国城镇化规模前所未有，成为拉动世界经济增长的重要引擎。

对企业而言，赢得14亿中国消费者，也就占领了竞争的制高点。中国是世界上最大的市场，也是让全世界艳羡的市场，一个省的消费力甚至都能超过一个中小型国家。在这片土地，做什么生意都是大生意，企业若成为中国第一，亦很有可能是世界第一。这其中又有1.9亿90后，他们正在成为消费支柱，消费需求呈现碎片化和个性化。

面对如此大的市场，很多甚至曾经是头部的中国企业却眼看着别的企业攻城略地，自己节节败退。这些企业到底出了什么问题？

“商业世界经历了两场‘大地震’”

商业正在面临新挑战。在刚刚结束的亚布力夏季高峰会上，君智咨询董事长谢伟山提出商业世界经历了两场“大地震”。

1.移动互联网互联网在改变信息传递方式的同时，也造成信息过载。如今，仅微信公共账号已达2千万个，企业面对的竞争对手空前增多；一年48个购物节，价格狂欢让消费者目不暇接，竞争空间空前狭窄。 残酷的是，企业信息精准传递给顾客变得更难，无法与顾客建立有效的连接，而顾客亦不知该如何选择企业。 某种程度上，移动互联网是企业与顾客之间的桥梁，也成了一堵墙。企业与消费者之间出现巨大的断裂带，很多企业陷入“孤岛困境”。同时，互联网在很大程度上消除了企业之间的信息不对称，单纯依靠产品、新工艺、新设计，企业保持差异化竞争优势变得越来越难。“你所拥有的，竞争对手也同样拥有。”2.全球商业大竞争时代来临不少企业都深感生意难做，业绩下滑，不是因为他们不努力、不勤奋，而是因为竞争环境发生了急剧的变化。 首先是中外企业的争夺，以宝洁、亚马逊、家乐福等为代表的大牌外企节节败退，有的甚至退出中国市场，苹果、三星等电子产品在中国市场的份额不断下降。与此同时，大量中国民族品牌，如华为、小米迅速崛起。 国内竞争的程度有过之而无不及。以共享单车为例，四年时间在经历诞生初期的疯狂扩张后，如今一地鸡毛，从资本热捧到哀鸿遍野。至今，胜利者还没完全有定论。

商业的本质是竞争。随着竞争越演越烈，不少品牌之间从曾经的排兵布阵、明拳亮剑的“文明之战”演变为如今的“野蛮混战”，尤其是价格血战越演越烈。

在这样刺刀见红的大竞争时代，脱颖而出者就是王者。企业如何摆脱死亡竞争？如何在大竞争中脱颖而出？成为企业的头号难题。

摆脱竞争困境

企业亟需一种能力

在商海，企业沉浮是常态，眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。

这些年让人眼前一亮的企业各有千秋，相对比较有代表性的是江小白。尽管被各大酒业包围，它依然异军突起，一年做到了30亿的规模。这并不是偶然，江小白的文案让大众津津乐道，成功打造了青春小酒，抓住85后和90后消费群体。

这是一种值得关注的现象，更是一种消费洞察。

新兴企业在崛起，那老品牌的未来是不是“死路一条”？不一定，还有可能是涅槃重生！在某种意义上，所有的传统行业、所有的传统企业都需要重新思考，重新做一遍。

那究竟如何做？波司登、飞鹤两个国内品牌企业华丽回归的案例，能给我们更多的启发。

昔日羽皇波司登因品牌老化一度遇到瓶颈。经过多次探索，最终波司登在其长期战略顾问君智咨询的协助下，确立了“羽绒服专家”竞争战略，回归企业初心。随后，围绕战略方向，通过整合全球资源，升级产品、渠道、推广等一系列组合动作，将波司登在羽绒服领域积淀的品牌优势（畅销全球72国、专注羽绒服43年）和顾客心智层面的优势建立联系。波司登汇拢了羽绒服的品类需求并将其品牌化，重构了既有市场需求格局，也提升了整个行业规模的经济效应。

终于，在当前复杂的经济环境下，波司登再次王者归来——波司登2018/2019财报显示：波司登集团经营收入达103.84亿元，同比上涨16.9%；净利润达9.8亿元，同比上涨59.4%。

飞鹤则用另外一种方式走出行业泥潭。自2008年后，国产奶粉企业集体陷入困境，举步维艰。

如何冲出洋品牌的重围？飞鹤以匠心品质为基础，调动国人已有的认知“一方水土养一方人”，确定了“更适合中国宝宝体质”的战略机会，传递出有别于外资奶粉的差异化价值。现在，“更适合”已经形成大量中国妈妈们选择奶粉的标准。

而短短几年间，飞鹤跃居成为中国婴幼儿奶粉行业第一，正引领国产品牌走向世界，重振整个国产奶粉的信心。

仔细分析波司登、飞鹤两个老民族企业焕发“第二春”，一骑绝尘，破局“孤岛”的关键就在于充分了解顾客，重构现有需求、激发隐性需求两点，重建和顾客之间的连接。

这背后恰恰是君智咨询独创的“新一代竞争战略”系统，其逻辑是帮助企业洞察并激发顾客的隐性需求、撬动消费者的心智力量，从顾客的认知中找到共鸣，发现并定义新内需、新机会，进而把它上升为企业战略，变成企业的重要经营要素。

四年多来，君智咨询正是用“新一代竞争战略”成功助力包括飞鹤奶粉、雅迪控股、波司登羽绒服、分众传媒、竹叶青、良品铺子等 9 家行业龙头在内的十余家企业，引领企业走向差异化之路，摆脱价格和低端同质化竞争，避开血腥厮杀。

在君智咨询的观察中，顾客面对越来越多的购买选择，不少中国，甚至全球企业家并不具备深度阅读消费者心智，尤其是隐性需求的能力，这是当下企业深陷竞争困局的根本原因；它也是中国大量类似波司登这类老牌企业，还有新创立的企业，都非常需要的能力。

“得民心者得天下”，这是中国的古老智慧，历来格外重视人与人之间的关系，深度研究人性，这也是中国企业更容易把握消费者隐性需求的优势。

内需孕育中国经济新希望

当我们再继续挖掘隐性需求时，有一个惊人的发现：潜在顾客内心的隐性需求，意味着庞大到难以计量的内需增量。

内需？是的，这是近些年一个高频率出现的词汇。

7月底中共中央政治局在部署下半年经济工作时，就提出要深挖国内需求潜力，拓展扩大最终需求。事实上，伴随着经济进入新常态，消费已经成为推动我国经济前行的主要动力，对今年上半年中国GDP的贡献率已达到60.1%。

诸多新的消费习惯被催生。有数据显示，中国人均每天使用手机的时间，16年为人均每天3.8小时，到了18年变成了5.69小时，2019年会是多少呢？有权威机构预计可能会接近7小时。这样的变化使得企业跟顾客之沟通的传统的方式、媒介，如电视、杂志等传统媒体，都会受到很大的影响。

反观近些年中国城乡经济的崛起，由于区域、城乡、收入等的不同，价格战现象也日趋白热化，小品牌分割市场等差异依然存在，多种因素形成了人们多元化的消费习惯，也培育出多层次的消费需求。

消费者既有的需求没有被满足，还有规模更大、埋藏于内心的隐性需求等待开发，这巨大的国内消费市场，是中国企业面临的新机遇。

内需孕育中国经济新希望，这句话丝毫不为过。某种程度上，中国经济的未来增长，正是取决于内需在多大程度上被盘活和发掘，“内需为王”的时代呼之欲出。

企业如何把握内需、对接内需变得格外重要，而波司登和飞鹤乳业已经作出先行示范，“新一代竞争战略”在更宏观层面凸显了它的价值。

如今，越来越多的中国品牌在崛起，有尊严地走出去，其本质都取决于中国企业是否具备洞察隐性需求的能力，建立起与消费者的连接。这也是国潮热出现的根本原因。

如马化腾所说“有时你什么错都没有，就错在你太老了”，企业要做的是成长速度快于消费者需求变化的速度，练好内功，抓住内需的广大空间。

结语

从“孤岛”迈向“新大陆”

毫无疑问，我们身处竞争格局重新转变的重要时刻。

19世纪，“世纪之城”在法国巴黎；

20世纪，美国经济崛起，“世纪之城”转移到美国纽约；

那么，21世纪的“世纪之城”在哪里？谢伟山的答案是中国上海。

国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家。只有造就强大的企业，才能造就强大的中国。

越来越多的人形成共识：中国将在某一天超越美国，成为全球第一大经济体。这种大势浩浩荡荡，不可阻挡。中国拥有世界上最大的市场、古老的文明与智慧从未断流，再加上勤奋、心中燃烧梦想的亿万国人，即便在当前错综复杂的环境里，中国企业家应完全有信心、血脉贲张地向前一步，担负起时代的使命。

当有成千上万的企业学会用新一代竞争战略创造新内需，把握新机会，更多的“波司登”“飞鹤”才会出现，迈向“新大陆”亦可指日可待。

我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；

没有一种商业模式是长存的；

没有一种竞争力是永恒的。

得合伙人，得天下！

万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去

合伙人时代已经到来！

把核心员工变为合伙人后，奇迹出现了！

华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！

韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。

旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。

爱尔眼科，2014年导入合伙人管理制度，5年成为眼科连锁医疗第一名，市值达到800亿。

碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。

合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！

【误区一】按出资比例来分配股权

在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。

【误区二】平分股权

据调查，企业股权结构易产生纠纷的3大情形:

企业的创始人与股东的股份比例为：1/3、1/3、1/3的占12%

企业的创始人与股东的股份比例为：50%、50%的占17%

企业的创始人与股东的股份比例为：40%、30%、30%的占16%

从公司创始开始，“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%。看起来好像很公平，但因为每个人的能力不同，其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样？没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。如果处理不好，这种矛盾会爆发出来，会导致公司崩盘。

伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。

老板不懂合伙人股权，失去市场机会！

15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！

马云上市的事件告诉我们：

股权可以吸引人才（蔡崇信）

股权可以留住人才（18罗汉）

股权可以融资（孙正义）

股权可以打市场（与雅虎合作）

股权设计控股（马云不到10%控制公司）

股权激励的作用:

1、规范员工行为、提高企业凝聚力；

2、解放老板、业绩倍增；

3、平衡股东关系、功臣退出机制；

4、人才战略梯队、吸引同行人才。

企业有5条生命线条线：

1、67%老板有完全控制权；

2、51%老板有相对控制权；

3、34%老板有一票否决权；

4、20%界定同业竞争权利；

5、10%可以申请 解散公司。

企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题:

1.哥们变仇人；

2.同床异梦，同室操戈；

3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；

4.竞争对手挖墙脚；

5.团队工作效率低下；

6.错过合作机会.失去融资功能；

7.影响上市大计；

8.再好的项目都做不大。

企业如何进行股权控制:

马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！